Emanuele Fontana - Il ristorante come metafora. L'organizzazione in cucina e l'arte di lavorare bene

Fontana, E. (2004). Il ristorante come metafora. L'organizzazione in cucina e l'arte di lavorare bene [The restaurant as a metaphor. Kitchen organization and the art of working well]. Milano: Guerini

Con questo libro cessa la mia ricerca di un testo che parli in modo competente dell’organizzazione del ristorante. Piuttosto mi dedico  a capire perché non ci sia. La piccola e media impresa temo non abbia una letteratura dedicata alla specificità delle finalità delle differenti imprese. Eppure il ristorante meriterebbe. L’A. prende poco sul serio le teorie organizzative; pretendere di saperle, ma di poterne fare a meno, perché lui preferisce le esperienze che dicono più di quelle; parla con le persone, fa insieme a loro, questa è la fonte privilegiata del sapere. Letteratura e modelli sono relegati in Appendici non necessarie (sic) dove – ovviamente, perché a lui non interessano - appare una certa insalata mista.
Manca la cognizione che esiste una differenza fondamentale tra addestramento e formazione (l’A. si occupa di formazione). Per la ristorazione c’è solo il primo: si impara facendo. Sia le tecniche, che la relazione organizzativa specificamente richiesta da un ristorante. Le prime sono tecniche di cucina: carne, pesce, primi, dolci, su cui si fanno laboratori; la seconda è riassunta nel solo ruolo del cameriere, dove la relazione con il cliente è un mix di “buon senso” e di “etichetta dei ristoranti di prima categoria” (p.20).
L’A. parla di quattro o cinque ristoranti dell’area di Arezzo, che vanno dalla pizzeria – tavola calda vicina alla stazione, che serve molti clienti, al ristorante che fa cucina tipica di buon livello e ha una ventina di coperti e buona cantina.
X, che lavora nel ristorante Y, è: la memoria storica del ristorante, il cuoco, l’amico del padrone, chi fa gli ordini, chi fa i menu, chi organizza il servizio di sala; “fa tutto questo, o meglio, è tutto questo” (p.27). Nella completa prevalenza di ciò che si fa su ciò che si progetta, si condivide e si dice, nella totale identità tra persona e la sua azione, non c’è spazio per la formazione. Formazione intesa come sospensione dell’azione da parte di tutte le persone che condividono un obiettivo organizzativo, per riflettere sull’azione stessa, specie grazie ai suoi eventi critici, apprendendo dall’esperienza. Entro questa azione ininterrotta e idiosincratica, esperienza e apprendimento devono coincidere. Non resta che il vecchio rubare con occhi dell’apprendistato, che però è più adatto alle sole tecniche di cucina, e nemmeno basta; mi viene in mente l’amica cuoca che dopo molto perorare, ottenne di fare una stage presso una cuoca stellata, che però la tenne a pelar patate in un angolo da cui non poteva veder nulla; tranne il fatto che la stellata alla sera, a baracca chiusa, si abbuffava di nutella.
In questa cultura, il cliente, di fronte a un pesce non fresco, non si fa prendere dai nervi, ma si allea con il ristoratore. Dice il ristoratore al cliente: “[…] quel pesce non era fresco ma la cottura come puoi vedere, è ottimale […] Malediciamo insieme quel fornitore!” (p.29; caro A., se un ristoratore ti dice così,  voglio vederti a soffermarti con lui sul tema).
Insomma, è una cultura fatta di rapporti amicali, tra cuoco e ristoratore, tra ristoratore e cliente, tra ristoratore e fornitori, su cui c’è poco da dire: funziona; e funziona perché amicale, ci si conosce, ci si fida, non ci si fa brutti scherzi. 
Qaunto al rapporto con il  personale, si sommano procedure strettissime e il non parlargli mai: “anche se non ufficialmente dichiarato, l’orientamento del ristorante è quello di dare da mangiare a più persone possibili. […] Le cameriere sono perfettamente coscienti di questa impostazione e tendono a velocizzare la loro opera” (p.33). Ovvero, nessuno parla alle cameriere della strategia del ristorante, ma loro sono bravissime a mangiare la foglia. La direzione non parla al personale, ma neppure ci si parla tra addetti, anzi nemmeno ci si guarda: “Non esiste quasi per nulla una sorta di adattamento reciproco basato sull’osservazione del lavoro altrui o su una comunicazione verbale diffusa. “ Al contempo: il lavoro “funziona con perfetta sincronia. Pochissime volte si registrano emergenze organizzative o momenti di non funzionamento della procedura” (p.35). A questo si accompagna un elevato tourn over, molto outsourcing e pagamenti a ore di persone specializzate: maître, esperti di pesce. Il personale di servizio sembra “volatile”: va e viene; d’altro canto non ci si preoccupa di motivarlo, farlo partecipare a finalità condivise. Ci si aspetta che lavori in una sorta di capacità di prestazione acontestuale, quale che sia il ristorante, il cui funzionamento così non è mai messo in questione.
Bene, se tutto funziona, effettivamente non c’è bisogno di formazione, ma solo di addestramento del personale. Sul processo organizzativo, che implicherebbe anche la direzione e che è l’oggetto della formazione, non si vedono gli eventi citrici, si glissa. Quando non si può glissare o tacere, ci si lamenta. I ristoratori in questione si lamentano della burocrazia, in particolare dei sistemi di controllo europei. Sembra che possano solo collidere o subire sistemi ciechi sulla loro specificità, che non rispettano. 
Ma la loro specificità ha un problema: è fatta di azioni non esplicitabili: questo rende il funzionamento di questi ristoranti molto fragile. Se la qualità europea non funziona per loro – ci crediamo – debbono però essere in grado di certificare la loro specifica qualità, proporre, documentare i loro specifici criteri. Questo cozza con l’azione che si esaurisce in sé, senza possibilità di commenti, critiche, analisi, sviluppo documentabile.
L’A. sceglie una strada diversa dall’occuparsi di tali questioni: parlando di ristoranti con nomi e cognomi, non può permettersi di dirne i punti critici (che per altro non vede né vuole vedere), può solo proporli a modello.
Un aspetto interessante: molti ristoranti hanno una rilevante questione,  fare o non fare matrimoni. Al di là del picco di attività che questa scelta comporta, mi intriga che siano eredi delle cerimonie medioevali: etichetta, decoro, esibizione, spettacolo, tutto a suo modo permane. L’A. se ne preoccupa, include nell’ambito della sua attenzione anche la cerimonia nunziale vera e propria; a suo avviso, in questa prevarrà la “componente emotiva” di cui si occuperà “la sensibilità del partner femminile”; certo sarà un guaio se la nonna si commuove troppo, facendo slittare la cerimonia verso la malinconia; allo sposo e alla sua “componente goliardica” si affida invece la festa (pp.52-53; viene un gran voglia di andare a studiare non solo il ristorante, ma le cerimonie e le feste di nozze: miniere inesplorate).